Door: Dick ten Voorde, Retailmade
Wat zou het mooi zijn als de gap tussen retail en industrie wordt verkleind. Als beide partijen een brug slaan en daarmee meer rendement en duurzaam resultaat behalen. Maar zolang deze vakgebieden veelal gebruikt worden als interne opleidingshuizen laat dat op zich wachten. Zonde, want daarmee gaat veel geld, tijd en kennis verloren vanwege het alsmaar verschuiven van personen op cruciale commerciële posities. Hoe keren we het tij?
- Brug slaan tussen retail en industrie
- Welke fase is het meest dominant?
- Van productgericht verkopen naar verkoop van behoeften
- Meer rendement uit sales
Category managers/inkopers en salesmanagers zijn bepalend voor een optimale doorstroming voor foodretail, in de breedste zin van het woord. Op dit punt valt er nog veel te winnen. Vooral leveranciers die geen frequente contacten met retailers hebben, krijgen hiermee te maken. Dan gaat het niet over de in aantal selecte groep A-merken, maar over de ruim 5.300 leveranciers die bij retail en foodservice leveren. Deze worsteling zie je veel terug. Bij wisselingen duurt het bijvoorbeeld even voordat mensen aan elkaar gewend zijn, waardoor ruis in onderlinge communicatie op de loer ligt. Daarnaast wil elke nieuwe manager graag zijn/haar stempel op het beleid drukken.
Het is dan zaak om een strategie te ontwikkelen die gericht is op creëren van waarde en in mindere mate een relatie. Maar hoe kom je achter de behoefte van de retailer, waar kan waarde worden gecreëerd en hoe kan je jouw klant daarmee vervolgens het beste helpen?
Herkenbaar
In de kern doen al die verschillende bedrijven en salesmensen hetzelfde, alleen elk op zijn eigen manier. Dat hangt bijvoorbeeld af van de fase waarin de onderneming zich bevindt, de persoonlijke ontwikkeling die iemand doormaakt, de ruimte die het management biedt en de fase waarin de klant zit. In de praktijk zijn er elementen herkenbaar vanuit alle verschillende fases, maar wanneer je heel kritisch naar jezelf kijkt, is er maar één fase die het meest dominant is. Vaak is dat logischerwijs de productgerichte fase. Als salesmanager/director ben je simpelweg verantwoordelijk voor de continuïteit van jouw (productie)organisatie. Daarnaast zal productie en andere interne stakeholders druk op jou uitoefenen omtrent wat je moet verkopen en daarmee wat het beste is om te produceren. Maar is dat ook het beste voor de klant, laat staan voor de consument? Vanuit de interne organisatie staat er veel druk op sales om ‘organisatie-gerichte oplossingen op de korte termijn’ te verkopen. Bedrijven die hun salesapparaat geoutsourcet hebben, kennen veel meer autonomie en zijn meer sturend in een organisatie. Deze dwingen de interne organisatie om oplossingen te bedenken die zorgen voor producten die oplossingen bieden voor de klant en indirect ook voor de producerende onderneming op de langere termijn. Het krachtenveld tussen sales en de interne organisatie is hiermee beter in balans, waardoor uiteindelijk het rendement voor zowel leverancier als retailer omhoog gaat.
Veelal zie je ondernemingen die zichzelf heel klantgericht vinden werken. In die gevallen is de ‘teleurstelling‘ bij de retailer betreffende de oplossingen die zij voorgeschoteld krijgen begrijpelijk.
Al ontbreekt het ook regelmatig aan het verstrekken van goede informatie om de juiste oplossingen te kunnen aandragen. Het is dan gissen en vissen om de ware hulpvraag van de retailer boven water te krijgen. En toch ligt hier een groot deel van een succesvol resultaat in rendement voor beide partijen. Het voelt kwetsbaar om vanuit de klant/leverancier te gaan denken en werken. Zeker wanneer de interne druk hoog is en er veel verantwoordelijkheid op de schouders van de salesverantwoordelijke(n) ligt. Ook hier geldt: ‘garbage in, garbage out!’.
Oplossing
De oplossing is om geen productenverkoper meer te zijn, maar verkoper van behoeften. De behoeften van inkopers en category managers zijn al sinds jaar en dag dezelfde; de één heeft de opdracht om meer rendement te realiseren, terwijl de ander op zoek is naar een hogere rotatie om zijn ‘fair share’ te behalen. Het mooie is dat dit beide gerealiseerd kan worden met de producten die door jouw onderneming geproduceerd worden. De producten zijn daarmee ook het middel om te verkopen, en niet het doel. Word ‘behoeften verkoper’ en je zult zien dat je dominante kracht (dus de variant die het vaakst voorkomt) verschuift van productgericht naar klantgericht of zelfs naar oplossingsgericht. Salesverantwoordelijken verruilen hun reactieve houding zo in voor een proactieve houding en komen met een constante aanvoer van oplossingen voor de klant. Dáár zit men op te wachten en dit is een belangrijke stap om meer rendement uit de gesprekken te halen.
Probeer, kortom, kritisch in de spiegel te kijken om erachter te komen welke dominante salesfase in jouw onderneming het meest voorkomt. Bepaal daarna welke fase gewenst is en kijk welke kennis en kunde daarvoor nodig is. Vergroot zo de saleskracht van je onderneming en van je mensen en daarmee het rendement uit sales. Dat praat een stuk makkelijker bij de jaargesprekken.
Reageren of doorpraten naar aanleiding van dit artikel?
Dat kan via dick@retailmade of 06-34532829.
