Door: Frank Dikhoff
Het zijn bijzondere tijden. Voor veel organisaties is het stormachtig weer. Dan is het belangrijk dat je jouw organisatie op de juiste koers houdt. Maar hoe doe je dat?
Ongerust kom je binnen. Tegenover je zit jouw relatiemanager van de bank. Je vertelt je verhaal. Na jarenlang zwarte cijfers zit de markt tegen door Covid-19. Een grote klant heeft zijn bestelling uitgesteld. De grondstoffen zijn al ingekocht. Je hebt tijdelijk extra krediet nodig omdat je anders over een maand de salarissen niet kan betalen. ‘Het is maar tijdelijk, alles komt goed’, verzeker je. ‘Hoe lang doen we ten slotte al zaken?’ Een dag erna krijg je telefoon van de bank. Je hebt een nieuw contactpersoon, van bijzonder beheer…
Bij bijzonder beheer kan het twee kanten op: herstructurering of afwikkeling. Bij afwikkeling stuurt de bank aan op een failliet, zoals bijvoorbeeld bij OAD gebeurde. Bij herstructurering helpt de bank het bedrijf te redden, wat Beter Bed overkwam. Niet uit sociale overwegingen, maar omdat dat wellicht meer oplevert. Wat nu? De volgende vijf stappen helpen je jouw bedrijf door de storm te loodsen.
Stap 1: Stabiliseren; cash & vertrouwen
Vind cash om essentiële leveranciers te betalen zodat basisprocessen doorgaan. Moeilijk? Niet altijd. Vaak is er voldoende laaghangend fruit: bel je debiteuren die te laat zijn met betalen; benut overheidsregelingen; vraag klanten eerder te betalen (gebruik je gunfactor); ruim je incourante voorraad op; verkoop assets die je niet nodig hebt of die je terug kan huren; verleng de betalingstermijn van je crediteuren en vraag inkoopkorting; bevries investeringen en doe alleen noodzakelijke uitgaven, maar betaal kleine rekeningen wel – dat scheelt veel telefoontjes en ook onbetaalde rekeningen bij kleine leveranciers kunnen leiden tot een faillissement.
Wees transparant naar je bank, grote crediteuren, klanten en medewerkers. Je hebt hun hulp nodig en dan is vertrouwen belangrijk. Veel en vaak communiceren is verstandig. Misschien kunnen ze je helpen met goede raad of tijdelijke cash.
Stap 2: Kosten snijden
Pluis je P&L/grootboek uit en vind – samen met je medewerkers – besparingen. Personeel en huisvesting zijn vaak grote kostenposten. Salaris inleveren, ontslagen, een goedkoper kantoor, het zijn allemaal keuzemogelijkheden. Je kan ook leaseauto’s verlengen, het bedrijfsfeest schrappen, abonnementen stoppen, fotomateriaal van de vorige campagne gebruiken, etc.
Communiceer het belang goed aan je personeel zodat iedereen doordrongen is van de ernst en mee kan denken.
‘Het is opvallend hoe weinig bedrijven een concreet plan hebben’
– Frank Dikhoff
Stap 3: Commercieel plan maken voor winstgevende omzet
Het is opvallend hoe weinig bedrijven een concreet plan hebben. Hard werken is niet voldoende. Je moet het juiste bos kappen. Keuzes maken, ook wat niet te doen. Herkenbaar? Het gaat om het scherp krijgen van je onderscheidend vermogen, missie, doelen, product-marktcombinaties, innovaties, complexiteitsreductie, tijdplanning, etc. En ook weten hoe je het gaat doen, met wie, wat je daarvoor nodig hebt en hoeveel je dan gaat verdienen. Veel gehoord: ‘Het zit in mijn hoofd’, maar dat is dus niet een concreet plan hebben.
De basis is altijd een goede analyse. Sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen, issues & strategische opties. Maak een ‘teamding’ van je plan zodat het plan sterk wordt en je medewerkers het plan dragen. Werk met scenario’s indien onzekere factoren een grote impact kunnen hebben.
Sommige bedrijven, zoals Albert Heijn, maken een plan dat bestaat uit één A4-pagina. Procter & Gamble heeft een speciale methode ontwikkeld, genaamd OGSM. Hoe concreter het plan, hoe beter het doorgaans werkt. Google wat dat betreft op ‘OGSM’ voor voorbeelden en oordeel zelf.
Stap 4: Het beste uit medewerkers halen
Het moeilijkste stuk. Zorgen dat je je medewerkers meekrijgt in de uitvoering van het gemaakte plan. Het helpt als het plan hangt aan een visie met een doel, dat geeft energie en trekt goede mensen aan die meedenken en ook vaak energie krijgen van verandering. Over goede mensen gesproken: Ben Pon, voormalig Formule 1-coureur en wijnmaker (heerlijke Bernardus) werd ooit gevraagd: ‘Ben, ik wist niet dat je ook al verstand had van wijn?’. Pon antwoordde: ‘Ik heb geen verstand van wijn, maar wel van het aannemen van goede mensen’.
Als het plan klaar is dan vertaal je het naar afdelingsdoelen en persoonlijke doelen, je formeert sterke teams, bepaalt ‘wie doet wat’, zet mensen in hun kracht, organiseert momenten voor afstemming en besluitvorming, en je creëert een cultuur van pro-activiteit en winnen op een leuke manier.
Hoe krijg je nou iedereen in de juiste flow? Marc Lammers coachte de Nederlandse hockeyvrouwen naar olympisch goud in Peking in 2008 en schreef hier een mooi boekje over: ‘Flow’, over hoe je een team in een zodanige staat krijgt dat alles vanzelf lijkt te gaan.
Stap 5: Uitvoeren & meten.
Meten = weten. Als je iets meet komt er focus en aandacht. Ontbrekende managementinformatie is vaak de oorzaak van een faillissement. Vaak wordt hier dan ook een dashboard voor gebruikt met zogenaamde KPI’s, ‘key performance indicators’. Net als in een zeilboot, waar je ook alle metertjes tegelijk in de gaten moet houden. Wat er gebeurt als je dat niet doet? In november 2014 zoomde Wouter Verbraak met de Vestas-boot tijdens de Volvo Ocean Race niet goed in op zijn dieptemeter. De boot liep vast op een rif in de Indische Oceaan bij Mauritius en raakte onherstelbaar beschadigd.
Hoe nu verder?
Wie moet dat allemaal gaan doen? ‘We hebben het al zo druk en we hebben het nog niet eerder gedaan.’ Overweeg dan een specialist in te huren die vaker met dit bijltje gehakt heeft.
Namens de Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële Interim Professionals
Met ingang van deze FoodPersonality.Work: elk nummer een bijdrage van een lid van De Kameleons. Crisis management of rendement verbeteren is een van onze specialiteiten. Daarnaast zijn onze leden ook zeer goed onderlegd in category management, trade marketing, sales, communicatie, shopper marketing en sourcing. Onze leden hebben meer dan tien jaar commerciële ervaring en minimaal drie jaar interim ervaring.
Onze Leden: Andre Adolfs, Linda Commandeur, Lucien Dechesne, Natascha Cordia, Dennis van Delden, Frank Dikhoff, Marcel Jonkers, Bart Heek, Marry de Koning, Bas Lippens, Robbert Nijssen, Arjan Oosterlee, Harold Overweg, Monique Peeters, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Manon Steenbergen, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoeff, Dick ten Voorde, Peter van der Woude en Mariek Wilms.
