Category management op basis van maaltijdmomenten

Jasper de Jong (Coop): ‘Ander doel, dus anders aansturen’

Door: Gé Lommen, FoodPersonality | Foto’s: Jan Willem Houweling/Coop

Stel dat je binnen de retailorganisatie je category management anders gaat aansturen – op basis van maaltijdmomenten en het dagelijkse huishouden. Wat gebeurt er dan? En waarom zou je dat doen? Een gesprek met hoofd category management Jasper de Jong van Coop.

Ongeveer een jaar geleden meldde Jumbo dat de unit managers die ressorteren onder commercieel directeur Olaf de Boer een andere functie en rol zouden krijgen. Er kwam een unit manager voor ontbijt en toebehoren, een unit manager voor lunch etc. en een unit manager voor de avondmaaltijd etc. En een vierde unit manager voor alle andere categorieën die daar geen verband mee hebben. Daar bleef het niet bij.

Eind februari, begin maart maakte ook Coop bekend dat het zijn category­managementafdeling anders ging indelen. Vier ‘team leads’, maar dan anders: Mike Freriks voor ontbijt en lunch, Bert Pullen voor ‘borrel/tussendoor’ en Wim van den Burg voor diner. En naderhand werd Herald Overweg op interimbasis als team lead aangesteld voor non-food en partijhandel. Nou zou je kunnen denken: goh, dat heeft Coop snel overgenomen van Jumbo. Maar zo is het helemaal niet, blijkt uit wat hoofd category management Jasper de Jong vertelt. Het idee stamt van bijna anderhalf jaar terug. Een sessie op de hei. Coop ging de plannen meteen uitwerken, maar kreeg daarna opeens z’n handen vol aan de overname van Emté. Er kwamen vijftig Emté-winkels bij, die allemaal Coop moesten gaan worden. Dat is geen moment om een belangrijke afdeling binnen de organisatie op de schop te nemen.

Maar ja, op een gegeven moment wil je dat het wél gebeurt. En wat gebeurde er? De nieuwe teams gingen aan de slag… thuis. Het was maart. Ook geen moment om je afdeling ondersteboven te halen, maar toen was het besluit al genomen.
Eerst maar eens het veranderde organogram: Onder commercieel directeur Gerard Koning had je eerst een unit manager voor dkw en een unit manager voor vers – die laatste was Jasper de Jong. En daar weer onder: de category managers en hun assistenten. Sinds begin maart is dat: onder Gerard Koning ressorteert hoofd category management Jasper de Jong, en daar meteen onder die vier genoemde ‘team leads’, en daar weer onder: de category managers van productgroepen die onder die noemers 1/ontbijt/lunch, 2/borrel/tussendoor, 3/diner en 4/non-food/partijhandel vallen.

Wat waren de bevindingen tijdens die heisessie?
‘We wilden ons meer dan voorheen positioneren als een formule waar je dagelijks naartoe gaat om je maaltijd te kopen. Dat is een belangrijke reden waarvoor je naar een supermarkt gaat. Voorheen deden veel consumenten weekboodschappen of voorraadboodschappen met daarbij de vraag ‘wat eten we de komende dagen?’. Maar: de consument is steeds meer ‘elke dag opnieuw’ zich de vraag gaan stellen wat ‘we’ vanavond eten. Als we met Coop een flinke stap vooruit wilden maken, dan moest dat zijn: een betere ‘maaltijdpropositie’. Dus: ‘supermarkt, begrijp mij, begrijp waar ik naar zoek, welke oplossing ik wil’.’

‘Het is jammer dat het moeilijk is om te zien welk aandeel de ingezette veranderingen en welk aandeel coronain de omzetstijging heeft gehad’

– Jasper De Jong

En waarom wil je dan category management anders indelen?
‘Als je als formule relevant wil zijn voor de vraag ‘wat eten we vandaag?’, dan wil je dat ook voor het ontbijt en de lunch. Ik wil dat je aan Coop denkt als je lekker wil ontbijten of lunchen, als je geholpen wil worden om ’s avonds iets lekkers en gezonds op tafel te zetten. De strategie werd: een betere maaltijdpropositie voor elk dagelijks maaltijdmoment. Maar als je dat doordenkt, moet je ook je structuur daarop laten aansluiten.’

Een structuur van ‘hoofd dkw en hoofd vers’ sluit dan niet aan?
‘Nee. Dit is wat van oudsher de praktijk is. Een indeling in productgroepen die functioneel en traditioneel is, en vaak vanuit producten geredeneerd. Iemand is verantwoordelijk voor vlees en vleeswaren, bijvoorbeeld. Het wil niet zeggen dat dat niet kan, maar wij wilden dichter bij dat doel van oplosser voor de consument komen. Dus iemand die verantwoordelijk is voor kaas, is dat dan ook voor vleeswaren. En voor zoet broodbeleg. Die groepen horen qua moment en gebruik bij elkaar. Verse en houdbare artikelen. Degene die verantwoordelijk is voor diner, moet ook verantwoordelijk zijn voor de maaltijdonderdelen die houdbaar zijn. Degene die over de avondmaaltijd moet nadenken, moet over agf en vlees nadenken.’

Maar wat verandert er dan in het denken en handelen van category managers?
‘Dat je op een andere manier gaat kijken naar wat je in je assortiment hebt en wat niet. We hebben allemaal de inzichten van Robert Nijssen laten bezinken, die zich als gastdocent bij EFMI had verdiept in: ‘rotatie, rendement, relevantie’. Rotatie en rendement is voor elke category manager appeltje-eitje. Je weet wat veel verkocht wordt en je weet wat de opbrengst van een artikel is. Dan zou je zeggen: ‘nou, dan heb je de relevantie al’, de consument koopt het vaak. Maar dat is maar de halve waarheid. Je hebt ook artikelen die irrelevant lijken, omdat ze zo weinig gekocht worden. Artikelen die bij een ranglijst van ‘meest verkochte producten’ onderaan bungelen. Maar: ga je nu in termen van ‘wij hebben jouw maaltijdoplossing, consument’ denken, dus die andere relevantie, dan moet je anders kiezen. Bijvoorbeeld: een flesje Thaise vissaus. Dat koopt een consument misschien maar één keer per jaar. Maar in de nieuwe aanpak doet dat er niet toe. Als de klant een Thais gerecht wil maken, dan hadden we voorheen die vissaus in dat flesje niet in het assortiment. Maar nu wel. Omdat we weten dat dat ene gerecht pas echt geslaagd is dat je ook die vissaus gebruikt. Een lage omloopsnelheid is geen criterium meer. Norivellen, zelfde verhaal: je verkocht het nauwelijks, maar als je kijkt naar de opkomst van sushi en naar de opkomst van de consument die zelf sushi wil maken, dan: hadden we norivellen nodig.’

Dan reageer ik daar even kribbig op en zeg ik dat je misschien wel winkeldochters bij de formule naar binnen aan het slepen bent…
‘Nou nee, die kan ik wel pareren. In de oude situatie keken we naar het aantal verkochte consumenteneenheden en naar het rendement. In de nieuwe situatie kijken we naar het belang van een artikel voor de klant. Ik ben ervan overtuigd dat de kwaliteit van ons assortiment met deze stap naar een hoger niveau gaat. Uitsluitend denken in fast- en slowmovers is te beperkt om een kwalitatief assortiment aan te bieden.’

Wat hebben jullie van leveranciers gevraagd bij die overgang naar category management in maaltijdmomenten?
‘‘Beste leverancier, kom met al je mogelijke goede ideeën.’ Als je dat aan fabrikanten vraagt, hebben ze natuurlijk heel veel ideeën en daar kun je niet altijd gehoor aan geven. Maar we wilden wel hun input. Hún ideeën, hún consumentenkennis.’

En wat zie ik als consument hiervan terug als ik door een Coop loop?
‘We hebben bijvoorbeeld een grote verandering doorgevoerd in het assortiment van maaltijden en artikelen die maaltijdgerelateerd zijn. Een deel ervan hebben we doorgevoerd in week 40. En in week 46 doen we dat nog een keer. Bij elkaar gaat het dan om z’n tweehonderd items, dat heeft een forse impact op de winkels, dus vandaar dat we dat in twee fasen doen. Je ziet dat allemaal ook terug in de verhouding tussen artikelen voor de oosterse, de Italiaanse en andere keukens. Dkw-artikelen, maar ook maaltijdpakketten. En we hebben ook iets wat typisch Coop is: bij binnenkomst een presentatie met oplossingen voor de warme maaltijd. Voor wie snel een maaltijd wil bereiden: alle ingrediënten voor een lekkere en voordelige maaltijd. Voor wie iets minder wil doen en meer gemak of meer tijdwinst wil: een uitgebreid assortiment met verse maaltijdpakketten. En voor wie eigenlijk alleen nog maar iets in de oven of magnetron wil zetten: optie drie, een ultraverse maaltijd. Ik ben zelf geen koper van kant-en-klare maaltijden, maar op deze maaltijden ben ik toch wel verliefd geworden… Dat is wel een soort ‘signatuur’ van Coop sinds ongeveer een jaar en dat vloeit voort uit onze missie om een aantrekkelijke formule te zijn voor maaltijdoplossingen. Bij Coop Vandaag gaat dat nog een stap verder, met allemaal ‘meal deals’ voor ontbijt, lunch en avondmaaltijd en een grote nadruk op crossselling. En binnenkort gaan we veel meer crossselling presenteren op de versafdelingen van de Coop-supermarkten. Ook dat is een voorbeeld van maaltijdoplossingen voor de klant.’

En nou ga ik even naar het cliché ‘de markt heeft altijd gelijk’: wat heeft dit allemaal betekend voor de omzet en de afzet van Coop?
‘Nou, dat is wel een probleem, omdat ik het niet exact kan aanwijzen. We begonnen hiermee pas nadat alle Emté-winkels goed in de organisatie geïntegreerd waren. Dan zijn er nog wat barrières en op een gegeven moment wordt die organisatie anders opgebouwd. Maar dan komt er opeens die lockdown. Ook de omzet van Coop steeg hard omhoog. In week 13 hadden we ons startschot. Een paar dagen later zat iedereen thuis te werken.’

Nou ja, als de omzet flink stijgt, prima toch?
‘Nee, niet helemaal. Want het is nu, achteraf, moeilijk om te zien welk aandeel de ingezette veranderingen en welk aandeel corona hierin hebben gehad.’

Je had er als het ware graag een controlegroep van Coop-winkels bij gehad ‘zonder corona’, om te kijken wat het effect was?
‘Ja, precies. En het was ook best spannend als het om de teamvorming en de snelle gewenning aan nieuwe routines en prioriteiten gaat. Je hebt alles ingrijpend veranderd, de teams zijn anders gevormd. En iedereen moet aan elkaar wennen en aan nieuwe uitgangspunten. Maar ze zien elkaar niet! Ja, via video-calls. Ons beleid was helder: ‘blijf thuis’ Gelukkig was er binnen de coronarichtlijnen wat ruimte om die nieuwe teams af en toe in Velp bij elkaar te laten komen. Om hen aan elkaar te laten wennen. Of om elkaars nonverbale communicatie sneller te doorgronden. Uiteraard op anderhalve meter en zo. Ik maakte me daar in die weken in maart best zorgen over. Drama, die coronacrisis. Uiteraard allereest vanwege het leed voor iedereen in Nederland. Maar uit bedrijfskundig perspectief vind ik het heel jammer dat de effecten van de verandering niet meetbaar zijn. Dat we niet goed kunnen zien wat we goed hebben gedaan en wat niet. Corona heeft de cijfers vertroebeld.’

Coop zit in stedelijke gebieden, in stadscentra… Coop heeft zelfs Coop Vandaag, met allemaal maaltijdoplossingen. Maar Coop zit ook in dorpen in Overijssel, Drenthe, Limburg. En daar zijn ze niet bezig met Thaise vissaus, denk ik.
‘O, terecht. Het ideaal is dat je per vestiging een optimaal assortiment kunt bepalen, maar dat is niet te doen. Het punt voor Coop is wel: als je groter groeit, krijg je er winkels bij die gewoonweg totaal niet meer lijken op een andere. Dat heb je regionaal, maar het gaat veel verder. Je hebt stad versus platteland of dorp. Je hebt het noorden versus het zuiden versus de Randstad. Maar je hebt ook verschillen in levensstijl en in waarden en normen. Neem nou Nijmegen. We hebben in Nijmegen een winkel in een wijk vol studenten en hoogopgeleiden, mensen ook die, als ze gaan werken, ineens goed verdienen, maar wel een progressief waarden-en-normenpatroon hebben en dat zo houden. Bijna Amsterdams. En je hebt 3 kilometer verderop in Nijmegen-West een winkel die kort door de bocht gezegd eerder aan een traditioneel marktgebied in Drenthe doet denken; ‘behoudend’, ‘liever zoals vroeger’. Bij dat soort ingrijpende verschillen moet je het vooral niet willen dat je overal hetzelfde assortiment presenteert en dan doen we dan ook niet. Die ‘lifestyle’-verschillen worden ook steeds belangrijker als je naar assortimentsverschillen kijkt.’

Gebruiken jullie een ‘model’, een raamwerk, zoals Motivaction?
‘Ja, die van Motivaction, inderdaad. En dat zorgt dat we naast de verschillen in stad versus platteland en regioverschillen ook assortimenten kunnen gaan indelen in soorten winkels op grond van leefstijlgroepen. Het helpt, Nederland is op allerlei verschillende manieren gefragmenteerd.’

En dan heb je nog ondernemers en filiaalleiders die zelf lokaal aanpassingen in het assortiment doorvoeren…
‘Zeker. Als je assortimenten aanstuurt op basis van een landelijk gemiddelde, dan zie je dat er ook winkels van het gemiddelde afwijken. En dan maken winkels soms lokale keuzes. Maar: als we een assortiment afstemmen op een lokaal marktgebied, dan zien we dat de noodzaak afneemt. Wij werken met meer – en meer gefundeerde – marktdata. En bedenken op grond daarvan wat een relevante toevoeging aan het assortiment is. En we zien dat we daar sinds maart mee op de goede weg zijn, ook al door die nieuwe structuur. De ondernemer of supermarktmanager kan dan onderscheid maken met relevante lokale toevoegingen, echte lokale helden, in plaats van zijn tijd te besteden aan het optimaliseren van landelijke assortimenten. Voor alle duidelijkheid, mijn boodschap is er niet een van ‘zie je wel dat wij gelijk hebben?’. Wij zijn er om de mensen in onze winkels te ontlasten, te helpen. En dus: om ervoor te zorgen dat wij een assortiment voor hen hebben samengesteld waarbij zij bij zo makkelijk mogelijk bestellen een zo attractief mogelijk assortiment hebben.’

Maar waar halen jullie dan de kennis vandaan om te weten in welke Coop je veganistische artikelen moet presenteren en in welke niet?
‘We hebben heel veel data. Het gaat er echter om dat je de data weet te vertalen naar goede inzichten. Met een knappe kop op onze afdeling business intelligence en een team econometristen weten we goede inzichten te ontsluiten. Met die inzichten optimaliseren we voortdurend assortimenten en bedenken we betere oplossingen voor de dagelijkse maaltijd of het dagelijks huishouden.’