C-Level

COVID-19 maakt veel duidelijk en alles komt in een versnelling

20/03/2021

Online rondetafelgesprek ‘commercieel leidinggeven in crisistijd’

Door: Steffen van Beek | Illustratie: Djamilla Vierklau

Wat doe je als commercieel manager als alle gemaakte prognoses voor 2020 de prullenbak in kunnen en het team dat je aanstuurt grotendeels thuis zit? Hoe houd je de mensen gemotiveerd en betrokken? Dat die vragen niet eenvoudig zijn te beantwoorden, bleek uit het online rondetafelgesprek dat FP.Work samen met de SMA en @FoodClicks organiseerden. Want los van de interne strubbelingen als gevolg van de coronamaatregelen, zijn er ook klanten die op allerlei manieren geholpen willen en moeten worden.

Er was geen blauwdruk, er lag geen schema voor wat de bedrijven begin maart vorig jaar allemaal overkwam toen de coronamaatregelen zich onverwachts aandienden. Een trein die vrolijk doorreed, kwam plotseling tot stilstand. De meeste bedrijven waren overdonderd, sommige meer internationaal georiënteerde bedrijven zagen in enkele van hun landen al het een en ander gebeuren en namen vroegtijdig maatregelen. Maar de voorbereiding was kort, want de ontwikkelingen met het virus gingen snel.

Zo ook met de maatregelen om het virus te beteugelen. Het sluiten van de horeca en het aanwijzen van de supermarkten en speciaalzaken tijdens de ‘intelligente lockdown’ zorgde ook voor grote verschillen tussen de bedrijven; de leveranciers aan de supermarkten konden de volumes nauwelijks aan en de bedrijven die een sterke afhankelijkheid hadden van de horeca werden geconfronteerd met sluitingen van bedrijven, niet verkoopbare voorraden en vooral verzoeken van de supermarktketens. Dat die verschillen doorwerken naar de toeleverende bedrijven, blijkt ook uit de reacties van de deelnemers aan de discussie. Onder leiding van SMA-directeur Eiso Bleeker delen de commercieel directeuren Harry Homs (Intersnack), Alexander van Assouw (Refresco), Fleur Jansen (Heineken), Ron Lenferink (De Groene Weg van Vionfood), Rogier Fonteijn (Koninklijke Verkade), Martin Strijtveen (Duvel Moortgat), Walter van de Ven (Spadel), Wim Pulskens (Dr. Oetker) en commercieel manager van het Jaar Gijs Derks (NedZink) hun ervaringen van de afgelopen crisisperiode. Belangrijkste conclusie, omdat niemand ervoor heeft doorgeleerd: vooral afgaan op je eigen inzichten en gevoel. Zelfs als dat niet helemaal in lijn is van je organisatie of wat de board wenselijk acht.

‘Als iets in een crisis in acht weken kan, kan het normaal ook’
– Alexander van Assouw, Refresco

Schrikken

Voor iedereen was de impact van het coronavirus COVID-19 op de eigen organisatie schrikken. Alexander van Assouw van Refresco, een bedrijf dat verschillende frisdrankmerken onder private labels in portfolio heeft: ‘Terwijl de ene helft van de organisatie stond te springen om meer leveranties omdat die aan de supermarkten leverde, wilde de andere helft voor de horeca van de productie af. Onze productielijnen moesten wat dat betreft heel snel overgeschakeld worden. Als organisatie zijn we daarom niet direct in een kostenreductiemodus geschoten, maar zijn we juist het gesprek aangegaan met onze klanten; kijken hoe we die konden helpen.’

Moeilijk

Ook bij Duvel Moortgat is eerst gekeken hoe er rust in de organisatie gevonden kon worden na de lockdown. Martin Strijtveen: ‘We concludeerden intern dat er absoluut sprake was van een issue, maar dat we het gezamenlijk gingen overleven. De sluiting van de horeca trof ons zwaar, maar we zijn ook direct gaan kijken naar zinvolle activiteiten voor de mensen. Dat was belangrijk want iedereen wou zijn steentje bijdragen en zeker niet stil zitten. We zijn ook midden in de crisis een nieuw vijfjarenplan gaan maken om niet alleen op de korte termijn te focussen. Als organisatie zijn we ook steeds gaan kijken of we wel of niet moesten bezuinigen en waarop. Daarop hebben we de prognoses steeds herzien.’
Ook Walter van de Ven van Spadel geeft aan dat de mineraalwaterproducent het uitdagend vond om de impact van de crisis te kunnen bepalen, ook omdat in het begin onduidelijk was hoelang het ging duren. ‘We zijn wel direct overgestapt op het nog verder verhogen van de dienstverlening aan onze klanten om ze zoveel mogelijk te helpen. Commercie helpt je dan niet, ook al ga je met die service niet naïef om.’

Trainen

Fleur Jansen van Heineken – een bedrijf dat op talloze vlakken actief is geweest om de aangesloten horecabedrijven te ondersteunen – en Gijs Derks van NedZink hadden naast oog voor de gevolgen in hun eigen markt ook een aantal interne missies. Derks in een rol om de board uit te leggen waarom gekozen werd voor loyaliteit aan de klant in plaats van kosten en rendementsbehoud en Jansen in het trainen van mensen om digitaal medewerkers en klanten toch ‘dichtbij’ te houden. Jansen: ‘De coronamaatregelen zorgden ervoor dat je anders met elkaar moest communiceren. Op afstand en digitaal. Bij ons in het bedrijf had niemand ervaring met digitale technieken als vloggen, dus zijn we mensen gaan trainen om die digitale boodschappen zo persoonlijk mogelijk over te brengen.’ Bier was even helemaal niet nummer 1, voegt Jansen eraan toe. De prioriteit lag bij de duidelijkheid die de klanten moesten krijgen: ‘We hebben onze plannen met onze klanten gedeeld en verschillende SKU’s uit de planning gehaald. Met de het EK Voetbal in 2020 in het vooruitzicht en de eerste Formule 1-race op Zandvoort was alles bij ons intern oranje. We zijn ook gelijk een platform gestart waarop mensen konden aangeven als het te veel werd en zij hulp nodig hadden; een platform waar mensen elkaar konden helpen.’

Kosten

Intersnack, Vion Retail en Verkade hadden in het begin vooral te maken met het fenomeen ‘hamsteren’; consumenten die bevreesd waren dat er te weinig voorraden zouden komen en massaal inkochten bij de supermarkten en speciaalzaken. Harry Homs van Intersnack ‘geniet’ nog. Eerst was zijn organisatie beducht voor veel problemen en extra kosten en het feit dat die kosten verhaald zouden worden op zijn organisatie, maar dankzij de belletjes en nauw contact met alle klanten, bleek dat achteraf ongegrond. ‘Het klinkt bizar, maar het is al negen maanden Kerstmis, en dat hebben we met de mensen in de fabrieken en op kantoor toch maar mooi kunnen realiseren.’

Hamsteren

Bij Verkade liep het net even anders. Door de informatie vanuit andere landen goed te bekijken, voelde het bedrijf vroegtijdig aan dat het coronavirus consequenties ging hebben op de verkopen en productie-output geraakt zou kunnen worden. Rogier Fonteijn: ‘We hebben gelijk forse voorraden aangelegd om te kunnen blijven leveren aan onze handelspartners en dat heeft ons geen windeieren gelegd later. Op die manier konden we de vraag goed aan en hebben we ons marktaandeel aanzienlijk kunnen vergroten.’
Anders was het met Vion Retail. Als onderdeel van Vion had De Groene Weg ook internationaal zicht op wat er zat aan te komen, maar met een versproduct ligt dat toch wat anders. Ron Lenferink: ‘Wij zijn ons tijdens het hamsteren gaan concentreren op de hardlopers en hebben het assortiment iets versmald. Daarnaast werden we als snel geconfronteerd met corona-uitbraken in onze fabrieken. Uiterst vervelend voor onze mensen en de productie, maar gelukkig konden we gemakkelijk van de ene fabriek naar de andere overschakelen. Uiteindelijk heeft het er wel voor gezorgd dat we nu op een groei zitten van 30 procent, waar we normaal 5 procent daalden. De consument is veel meer thuis gaan koken.’

Oplossingsgericht

Voor Dr. Oetker was de coronaperiode een lawine zonder einde. Vooral het gebrek aan perspectief zorgde voor hoofdbrekens bij de afdeling ‘professional’ waar Wim Pulskens commercieel verantwoordelijk voor is. ‘We hebben gelukkig onze horecamensen op andere plaatsen kunnen inzetten. Dat wilden zij ook zelf. Horecamensen hebben meer de mentaliteit van niet ‘lullen maar poetsen’ en zijn altijd oplossingsgericht. Dat maakt het een stuk gemakkelijker. Zij zijn ingezet bij de fabrieken, ook voor ‘Q&A’s’ van onze klanten en toeleveranciers en dat zorgde ervoor dat we meer konden produceren. Zo heeft iedereen binnen het bedrijf zijn steentje bij kunnen dragen.’

‘Het klinkt bizar, maar het is al negen maanden Kerstmis’
– Harry Homs, Intersnack

Betrokken medewerkers

Een ander belangrijk punt dat de commercieel managers aangeven dat tijdens de coronaperiode speelde, waren de eigen medewerkers. Niet alleen moesten die ineens thuisblijven, maar ook de onderlinge contacten dreigden te verschralen. Het blijkt dat ook daar elke manager andere wegen voor kiest, maar uiteindelijk wel hetzelfde doel voor ogen heeft, namelijk: hoe houd ik ze betrokken en gemotiveerd? Van onlinespelletjes tot structureel overleg, maar ook het openstellen van de bedrijfsgebouwen – in overleg en overeenstemming met de coronaregels – om te voorkomen dat medewerkers wegkwijnden op appartementjes driehoog-achter in de steden.
Strijtveen (Duvel Moortgat): ‘Als je merkt dat mensen overspannen raken door het thuiswerken dan moet je wat doen, want het gaat wel om het hele plaatje qua gezondheid.’ Ook Derks (NedZink) zag dat gebeuren: ‘Je ziet verschillende emoties bij medewerkers, wat dat betreft is een bedrijf niet anders dan een samenleving.’
Wat vrijwel iedereen onderstreepte, was dat de tweede lockdown een sterkere wissel trok op de medewerkers dan de eerste. Door de bedrijven die in verschillende landen actief zijn, werd daarbij wel opgemerkt dat Nederland ondanks alle beperkingen toch nog een betrekkelijk ruime vrijheid heeft gehouden.

Transparant

Belangrijker was ook het onderhouden van het contact met de klant. Want zeker bij de horeca-afnemers waren de problemen soms heel individueel. Groothandels zaten met voorraden die zij niet kwijt konden. Er kwamen ook kosten in de keten naar voren waar niemand ooit bij stil had gestaan. Dat beamen ook veel discussiedeelnemers, zo zorgde COVID-19 ervoor dat bepaalde zaken transparant werden die eerder nooit waren benoemd. Eerlijkheid was er ook over het feit dat de service ook niet overal even goed was waarop de klanten normaal gesproken mogen rekenen. Leveringsproblemen bij de opstart bijvoorbeeld; sommige artikelen konden niet geleverd worden. Strijtveen (Duvel Moortgat): ‘Onze service was door de enorme vraag in retail niet helemaal goed, maar we waren verrast te zien dat er toch begrip was.’

Eindejaarsgesprekken

De situatie rondom de eerste lockdown was uiteraard uitzonderlijk. De tweede werd al minder als bijzonder aangemerkt en dat wordt ook gevoeld in de gesprekken met klanten. Zeker bij de eindejaarsgesprekken, is er alweer veel meer een situatie die overeenkomsten vertoont met de periode vóór COVID-19. Ondanks alle inspanningen van de producenten om de supermarkten zo goed mogelijk te blijven beleveren terwijl intern in de fabrikanten en andere productielocaties van alles omgesteld moest worden en soms een enorme vindingrijkheid aan de dag moest worden gelegd, werd die dienstverlening in de eindejaarsgesprekken niet echt gehonoreerd met een coulantere houding of meer erkenning van de kant van de retailer. De discussie omtrent condities was niet anders dan in het jaar ervoor. De ene gespreksdeelnemer is daar wel door verrast, teleurgesteld ook, de andere zegt dat hij achteraf gezien eigenlijk niet anders had verwacht.
Maar wat corona ook heeft geleerd, is dat ontwikkelingen en veranderingen in een versnelling zijn gekomen. ‘Initiatieven die eerst talloze keren bekeken en beoordeeld moesten worden, zijn door corona, onder druk, nu in acht weken gerealiseerd. Dus als iets in een crisis in acht weken kan, kan het normaal ook’, zo verwoordt Van Assouw (Refresco) die constatering bij meerdere bedrijven.

Focus

COVID-19 zorgt ook voor meer focus. Jansen: ‘Bij Heineken zijn we de aandacht gaan richten op elf merken, terwijl we voorheen de aandacht hadden voor wel veertig merken.’ Ook bij Vion Retail/De Groene Weg constateert Lenferink een dergelijke ontwikkeling: ‘Trajecten waarvoor we vijf jaar hadden uitgestippeld, hebben we nu in een jaar tijd gerealiseerd. Simpelweg door ons veel meer te concentreren op de zaken die echt belangrijk zijn voor het proces.’ Dat geldt ook voor de contacten met de medewerkers. Het feit dat, ook na corona, mensen niet meer volledig fulltime op de werkplek zitten, zorgt voor een andere dynamiek. Ook meer creativiteit. Pulskens (Dr. Oetker): ‘Als je nu mensen op kantoor tegenkomt, is er veel meer sprake van een tweede communicatielijn; zaken die niet direct met het werk hebben te maken. Zelf ben ik ook tot de ontdekking gekomen dat ik meer gezinslid ben geworden omdat ik meer thuis ben. Dat geeft mij een andere balans.’

Effectief

Iedereen aan tafel herkent de veranderingen die het thuiswerken met zich mee heeft gebracht, maar ook de effecten daarvan onder de collega’s. Het algemene gevoel is dat de onderlinge band hechter is geworden. Weliswaar is er door het thuiswerken en videovergaderen veel efficiënter vergaderd, maar daarnaast hebben de collega’s meer ruimte genomen voor wederzijdse interesses en steun als het gaat om dreigende vereenzaming thuis of de onmogelijkheid om volledig thuis te kunnen werken. Veel deelnemers geven aan dat de organisatie professioneler is geworden, maar ook creatiever. Duidelijk is dat het nieuwe werken niet van tijdelijke aard is, maar blijvend. Of zoals Homs (Intersnack) concludeert: ‘Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest effectief zijn met werken wanneer zij twee tot tweeëneenhalve dag thuis werken.’ Die verworvenheid gaat er dus wel in blijven bij de medewerkers, ook na COVID-19 en ook bij de commerciële afdelingen binnen de foodsector.

Sales Marketing Association (SMA) is een vakvereniging voor salesprofessionals, die zich al meer dan 45 jaar richt op het salesvak. Gespreksleider Eiso Bleeker is directeur van SMA. De ledenvereniging groeit hard en telt inmiddels ruim 1750 salesprofessionals. Naast het organiseren van bijeenkomsten en workshops werkt de vereniging ook samen met ruim honderd verschillende bedrijven en onderwijsinstellingen, waarmee het in veel gevallen partnerships heeft.